Löydätkö itsesi usein konfliktin keskeltä? Konfliktin osapuolet ovat toisinaan heitä, jotka nostavat esille eräänlaisia työpaikan perimmäisiä jännitteitä. Monesti konfliktit tekevät näkyväksi jotakin, jota on yritetty tukahduttaa tai sivuuttaa. 

– Usein esihenkilöt ja työyhteisöt kokevat, että konfliktit olisivat lähtökohtaisesti huono asia, ikään kuin jokin häiriö tai haitta. Minä ajattelen, että konflikteissa on paljon aste-eroja, sanoo organisaatiopsykologian asiantuntija ja työnohjaaja Anna Lohman, jolla on 15 vuoden kokemus työelämän psykologina ja organisaatioiden kehittäjänä. 

Usein konfliktit tekevät näkyväksi jotakin olennaista työyhteisöistä sekä työn rakenteista ja kuormitustekijöistä.

Tyypillisesti konflikteja aiheuttava puhumattomat asiat. Kyse voi olla siitä, että työyhteisö on kohdannut hankalia tilanteita tai vaiheita, joista ei ole oikein koskaan pystytty puhumaan. 

– Kyse voi olla esimerkiksi jo edellisen johtajan aikana johtamiseen liittyneistä ongelmista, kuten pelolla johtamisesta, tai sitten kyse on työn rakenteisiin, kuten työnjakoon liittyvistä asioista.

Esimerkiksi työtehtävien tekeminen toisen puolesta voidaan ottaa henkilökohtaisesti, vaikka kyse voi olla esimerkiksi epäselvästä työnjaosta tai vilpittömästä halusta auttaa. 

Epäreilut oikeudet, vastuut, työkuormat ja velvollisuudet synnyttävät herkästi konflikteja – samoin valtatyhjiö, jossa johtaja ei kannattele sitä valtaa, joka hänelle asemansa puolesta kuuluisi.

Lohman huomauttaa, että usein konfliktien syntysyiden jäljille päästään tutkimalla työnteon käytännön rakenteita, ei niinkään ihmissuhteita loputtomiin vatkaamalla. 

Ratkaisemattomat konfliktit voivat lamaannuttaa koko työyhteisön

Konflikteja määriteltäessä Lohman haluaa alleviivata yhtä asiaa: konfliktit on osattava erottaa esimerkiksi selvistä kiusaamistilanteista, joihin työnantajan on puututtava työturvallisuuslain velvoittamana. 

Kuvituskuva: Adobe 

– Esihenkilö helposti erehtyy kehystämään epäasiallisen käyttäytymisen ja kiusaamisen konfliktiksi. Konfliktissa ja epäasiallisessa käytöksessä on kyse kahdesta täysin erilaisesta asiasta, jotka vaativat erilaisen lähestymistavan. Epäasiallinen käytös on työturvallisuuslain rikkomista. 

Epäasiallista käytöstä on esimerkiksi huutaminen, selän takana puhuminen, juoruilu, mitätöinti, uhkailu, henkilökohtaisuuksiin meneminen, ulkopuolelle jättäminen tai seksuaalinen häirintä.

Lohman muistaa, miten hänet kerran kutsuttiin auttamaan konfliktissa, joka osoittautuikin ilmiselväksi epäasialliseksi käytökseksi, jossa yksi työntekijä oli kiusannut muita ihmisiä sairauslomalle solkenaan. 

Vain kahden ihmisen välistä konfliktia ei ole 

Alkujaan kahden ihmisen välisenä konfliktina alkanut tilanne harvoin jää vain kahden ihmisen väliseksi.

– Konflikteilla on tapana imeä mukaan muitakin, myös heitä, jotka ovat niin sanotusti sivusta seuraajia. Erityisesti pitkäaikaiset, jumittuneet konfliktit työpaikoilla koskettavat kaikkia.  

Organisaatiopsykologian asiantuntijan Anna Lohmanin mukaan viime vuodet ovat olleet omiaan lisäämään konfliktiherkkyyttä. Ensin ihmisiä kuormitti koronapandemia, sitten maailmanjärjestystä uusiksi mylläävät arvaamattomat ja polarisoivat hallitsijat, työelämän epävarmuuden kasvaminen ja elinkustannusten nousu.

Usein konfliktissa on kyse siitä, että alkujaan kaksi ihmistä työyhteisössä työstävät tai ilmentävät jotakin ongelmaa, joka on usein olemassa laajemminkin. Nämä kaksi ihmistä vain viimein tekevät sen näkyväksi. 

– He saattavat esimerkiksi kantaa koko ryhmän puolesta jotakin jännitettä. Tämä on itse asiassa aika yleistä.

Työyhteisö on tiedostamatta tai tiedostaen ikään kuin houkutellut kaksi ihmistä työstämään ilmiötä, joka on hankala kaikille. 

Toinen konfliktin laajentumista selittävä tekijä on se, että niistä on vaikea pysyä sivullisena, koska niihin kiteytyy paljon tunteita.

– Koska olemme laumaeläimiä, me haistamme pelon, varautuneisuuden, vihan ja turvattomuuden. Se tempaisee meidät mukaansa ja ohjaa etsimään liittolaisia. Tämä taas aktivoi polarisaatiota ja luo helposti kuppikuntia.

– Konfliktin aktiivinen välttely on sekin raskasta – tunnistan, että täällä on jotakin vialla, mutta varon keikuttamasta laivaa, jotta mitään pahaa ei tapahdu ja vaikenen, jotta uhkaava asia ei pulpahtaisi pinnalle. 

Aktiivista välttelyä vaatii sekin, että varoo puhumasta jostakin sellaisesta, mistä puhumisen kokee vaaralliseksi. 

Puhumattomuus ei ratkaise konflikteja

– Ongelmalliset asiat kannattaa nostaa esille omasta näkökulmasta, kunnioittavasti ja tuomitsematta. 

Varsin usein käy niin, että kun joku sanoittaa jännitteet ja ongelmat, muutkin tunnistavat ne. 

– Laumaeläiminä me tunnemme nahoissamme jännitteet ja hankaukset. Se on hyvin tarkoituksenmukaistakin, että jos jokin tunne herää, se herää kaikissa. Tämä on yksi syy, mikä saa ihmiset toimimaan niin hyvin juuri laumoissa. Pohjimmiltaan kyse on ultimaattisista henkiin jäämiseen tähtäävistä hermostollisista reaktioista, joita ei voi omalla päätöksenteolla säädellä. 

Jännitteiden kanssa sinnitteleminen ei ole suositeltavaa. 

– Työurani aikana en ole kertaakaan nähnyt, että maton alle tungetut asiat olisivat mystisesti kadonneet minnekään. 

Näennäinen konfliktittomuus ei ole hyvä merkki

Lohmanin kokemus on osoittanut, että täysin konfliktitonta työpaikkaa ei ole olemassakaan.

– On hyvin huono merkki, jos työpaikalla ei ole ikinä mitään jännitteitä. Usein se tarkoittaa sitä, että moniäänisyys ei toimi, mikä kaventaa ryhmän ajattelua, viisautta ja luovuutta. Ja jos väitetään, että konflikteja ei ole edes olemassa, on kyse yleensä siitä, että ne on työnnetty maton alle ja syrjään.

Näennäisesti konfliktiton työyhteisö syntyy, kun ihmiset kokevat kovaa painetta olla samaa mieltä joidenkin tiettyjen ihmisten kanssa.

– Täysin jännitteetön työpaikka on hyvin iso riski. Sellaisen takana on usein turvattomuutta ja pelkoa, ja silloin ryhmä ei voi toimia hyvin. Ryhmä toimii aina tavalla, joka ilmentää parasta mahdollista ratkaisuyritystä vallitsevaan tilanteeseen. Jos parhaaksi ratkaisuyritykseksi koetaan vaikeneminen, osoittaa se sen, että oman kannan sanomista ei koeta turvalliseksi. 

– Turvattomuutta aiheuttaa pelko siitä, että sanomisesta seuraisi tikun nokkaan nostamista, oikeuksien menettämistä tai kieroon katsomista. 

Lohmanin mieleen on painunut erään terveydenhoitoalalla toimineen johtajan sanat siitä, miten meillä on täällä aivan mahtava ilmapiiri, meillä on kaikki täällä aina kaikesta samaa mieltä. 

– Valitettavasti tutkimusten pohjalta tiedetään, että tällaisissa tilanteissa potilasturvallisuus romahtaa.

Yhteisvastuusta konfliktitilanteissa ei voi livetä 

Miten vastuut puuttua konflikteihin määrittyvät esimerkiksi roolien tai aseman vuoksi? Tai entä jos konfliktit vain hiljaisesti hyväksytään? 

– Kaikilla on vastuu tilanteen selvittämisestä. Joskus kuulee työntekijöiden sanovan, että he eivät aio osallistua tämän konfliktin käsittelyyn. Sellaista mahdollisuutta ei ole. Työnantajalla on lakisääteinen oikeus velvoittaa ihmiset osallistumaan konfliktin ratkomiseen ja siitä keskustelemiseen. 

Jos konfliktin taustalla on epäasiallista käyttäytymistä, työturvallisuuslaki määrittää yksiselitteisesti, että sellaista ei saa tapahtua ja että työnantajan pitää siihen puuttua.

Kiinnostu konflikteista

Turvallisuuden tunteen rakentaminen ihmisten välille on tärkeää. Se vaatii sen, että ensiksi pitää kiinnostua konflikteista, jännitteistä ja niitä aiheuttavista ilmiöistä sekä nykyisen tilanteen ratkomisesta parempaan suuntaan.

– Väittäisin, että kun jo siviilielämän puolella on kuormitusta, pinna on entistä kireämmällä myös työpaikoilla ja asioihin reagoidaan voimakkaammin. Sama näkyy jo ihan liikenteessäkin. Ihmiset eivät vain lyhyesti tööttää törttöilijöille, vaan painavat torvea pitkään. 

Ensimmäinen askel voi olla kunnioittava ja rakentava keskustelu: mitä tilanne kertoo ja paljastaa työyhteisön ja työn rakenteista ja historiasta. 

– Olisi tärkeää, että keskusteluissa syntyisi riittävästi ymmärrystä siitä, mistä tilanne johtuu ja että tilannetta pystyttäisiin katsomaan reaktiona johonkin.

Lohman kannustaa tekemään käytännöllisiä, arkisia pieniä kokeiluja ja seuraamaan, miten ne vaikuttavat.

Esihenkilön tai muuten tilanteesta erityisessä vastuussa olevan työntekijän on hyvä tunnistaa ja nostaa esille myönteinen kehitys, koska ihmiset helposti luiskahtavat takaisin vanhaan. Myönteisen kehityksen tunnistaminen valaa myös uskoa siihen, että tilanne saadaan kohentumaan. 

Pienet kokeilut voivat olla hyvin arkisia

– Tervehditään toista, puhutaan hänelle suoraan, kysytään mielipidettä. Jos ihmiset ovat olleet vuosia puhumatta toisilleen, on iso harppaus alkaa edes tervehtiä. 

Lohman kertoo tapauksesta, jossa huomattiin, että assistentin tehtävissä työskenteleville tärkeä ja toimiva pieni askel oli lisätä maanantaiaamuihin muutaman minuutin työnjakopalaveri. 

Yleiseksi ohjenuoraksi hän antaa sen, että toisista ei kannata tehdä tulkintoja ja oletuksia, vaan mieluummin vaikka kysyä, mitä toinen tarkoitti. 
 

Teksti: Iida Ylinen  Kuvat: Jani Laukkanen  Juttu on julkaistu ASIA-lehdessä 2/2026.

Lue myös

Lahjoitatko työtäsi ilmaiseksi?
Oppiva organisaatio
Ymmärrys ei synny itsestään – se syntyy keskusteluista