Oppiva organisaatio

Wed, 31 Dec 2025 10:19:00 +0200
Työelämä

Yksittäiset, pistemäiset koulutukset työntekijöille ovat enää pieni osa uuden oppimista. Sen sijaan tavoite taitojen kehittämisestä on yhä useammin levitetty horisontaalisemmin osaksi arkista työntekoa. Miten suuret työnantajat Wärtsilä ja OP Pohjola edistävät uuden oppimista?

Työssä tarvittavien taitojen päivittäminen ja täysin uuden osaamisen hankkiminen ovat arkea välillä vauhdikkaasti muuttuvassa työelämässä. Ajatus jatkuvasta oppimisesta on juurrutettu osaksi yhä useamman työpaikan kulttuuria.

Näin on tehty myös teknologiayhtiö Wärtsilässä, joka valmistaa muun muassa laivamoottoreita, voimalaitoksia ja energiajärjestelmiä.

Esihenkilötehtävissä Wärtsilän Digital Product Development -yksikössä työskentelevä Marie Gästrin-Aarvala vastaa noin sadan ohjelmistokehittäjän tiimissä siitä, että jatkuvaa oppimista tukevat puitteet ja käytännöt ovat kunnossa.

Kuvassa Marie Gästrin-Aarvala

Yksikön ohjelmistokehittäjät työskentelevät Suomessa ja Hollannissa. Alalle tyypillisesti he tekevät töitä kahden viikon sprinteissä. Kullekin sprintille valitaan yksi työn alla olevan tuotteen tai palvelun kehitettävä osanen (item) kehitysjonosta (backlog).

Matalan hierarkian yksikössä kehittäjät on jaettu pienempiin, ketterästi toimiviin tiimeihin, joiden jäseniltä toivotaan monipuolista osaamista pelkkään yhteen aihepiiriin keskittymisen sijaan.

– Kutsumme tätä t-shaped-ajatteluksi, sanoo Gästrin-Aarvala.

T-kirjaimeen viittaavan mallin ideana on, että työntekijä pyrkii keräämään itselleen syvällistä asiantuntemusta yhdellä tai muutamalla alalla (pystyviiva) ja laajempaa osaamista ja ymmärrystä monilta eri aloilta (vaakaviiva).

Taustalla on ajatus siitä, että näin työntekijä pystyy ymmärtämään ja tekemään paremmin yhteistyötä eri alojen ja osaamisalueiden näkökulmasta.

– Toki tämä on vaatinut yksilöiltä uudenlaista ajattelua ja asennetta, koska muutos on ollut suuri. Vaikkapa seniorimman frontend-osaajan kehittyminen ydinalueellaan saattaa hidastua, mutta hän oppii sen sijaan muista ohjelmistokehittämisen osa-alueista, sanoo Gästrin-Aarvala.

Ohjelmistokehittäminen on tavattu jakaa erilaisiin osaamisalueisiin ja -rooleihin, kuten frontend-kehittäjiin, backend-kehittäjiin ja testaajiin.

– Meillä kaikki työskentelevät tittelillä tuotekehittäjä. Tiimit on koottu siten, että jokaisessa pitää olla kyllin osaamista kaikista tarvittavista osa-alueista. Jos näin ei ole, tiimiläiset opettavat toinen toisiaan. Näin tiimi yksikkönä voi tehdä kaikkia ohjelmistokehittämisen vaiheita.

Tämän ajatellaan edistävän skaalautumista, nopeutta ja parempaa laatua.

– Kun osaaminen on jaettu tasaisesti tiimeihin, organisaatio voi toimia tehokkaammin kuin siiloina.

Gästrin-Aarvalan saaman palautteen mukaan moni on tunnistanut tiimien toimivan nyt paremmin. Uudenlainen toimintatapa on tuntunut mielekkäältä.

– Haluamme olla oppiva organisaatio. Niin paljon kuin kehittäjä tarvitsee aikaa jonkin uuden asian oppimiseen, niin paljon aikaa hän siihen saa käyttää. Oletuksena on, että oppimista tapahtuu koko ajan.

Myös kokonainen tiimi voi ottaa tavoitteekseen jonkin uuden asian oppimisen kahden viikon mittaisen sprintin aikana. Osaamista käydään myös viemässä eteenpäin yli tiimirajojen.

Kehittäjä voi myös vierailla yhden tai useamman sprintin ajan toisessa tiimissä oppimassa uutta. Uusien työntekijöiden odotetaan tekevän tällaisia vierailuja heti ensimmäisen puolen vuoden aikana.

Gästrin-Aarvalan mukaan ohjelmistokehittämisessä on välttämätöntä oppia alati uutta. Muuten kilpailijat kirivät edelle.

– Pyrimme käytännön tasolla ja esimerkiksi sisäisessä viestinnässämme rohkaisemaan ihmisiä uuden oppimiseen. Rekrytoidessa emme odota hakijan osaavan kaikkea, mutta olevan valmis opettelemaan uutta.

Suurena organisaationa Wärtsilässä on myös vahvat HR-prosessit, joihin liittyy henkilökohtaisten kehittymistavoitteiden asettamista ja esimerkiksi palautteen pyytämistä kollegoilta. Valmiita verkkokoulutuskokonaisuuksia esimerkiksi ketterästä kehittämisestä on tarjolla paljon.

Esihenkilön tontilla suuressa roolissa on coaching, joka tarkoittaa kahdenkeskisiä keskusteluja kehittäjien kanssa. Niissä pohditaan, mitä osaamisalueita kannattaisi keskittyä kehittämään.

– Meidän yksikössämme työntekijän pitää itse ottaa suuri rooli taitojensa kehittämisestä, mutta esimerkiksi coaching-keskustelujen ideana on auttaa kirkastamaan keskeisimpiä kehityskohtia.

Gästrin-Aarvalalla on pitkä kokemus myös HR-tehtävistä ja eri organisaatioissa työskentelemisestä. Eräs asia jaksaa edelleen ihmetyttää häntä.

– Vaikka organisaatio tukisi oppimista ja siihen olisi varattu budjettia ja luotu rakenteita kuten coachingia, hämmentävän harva työntekijä oikeasti ottaa sen ajan arjesta ja hyödyntää tarjotun mahdollisuuden. Ehkä työn imu on niin hyvä, että osa kokee, että erillisistä koulutuksista ei välttämättä saa niin paljon konkreettista apua omaan työarkeen. Tai että koulutuksen aikana työt kasaantuvat jonoon.

Wärtsilässä on omaksuttu 70-20-10-malli, jonka ideana on, että oppimisesta 70 prosenttia tapahtuu työssä, 20 prosenttia sosiaalisessa vuorovaikutuksessa ja esimerkiksi mentoroinnin ja coachingin yhteydessä, ja 10 prosenttia on verkossa tai luokkahuoneessa tapahtuvaa koulutusta.

***

Toisen esimerkin työssä oppimisesta ja ammattitaidon kehittämisestä antaa finanssikonserni OP Pohjola (aiemmin OP-ryhmä).

OP Pohjolan strategisen osaamisen kehittämisestä vastaava asiantuntija Mikko Reijonen kertoo, että konsernissa on nimetty kuusi erityisen tärkeää osaamisen kehityskohdetta, kuten esimerkiksi johtajuus, liiketoimintaosaaminen sekä teknologiaosaaminen ja tekoäly.

Kuvassa Mikko Reijonen

Tänä vuonna teknologiaosaamisen ja tekoälyn painotusta on lisätty entisestään. Tavoitteena on varmistaa, että vaikkapa asiakaspalvelijalla on osaamista hyödyntää soveltuvia tekoälytyökaluja osana työprosesseja. Näin aikaa vapautuu asiakaskohtaamisiin.

Oppimisessa nojataan entistä enemmän verkostomaiseen oppimiseen, mikä tarkoittaa esimerkiksi erilaisia kiltoja. Ne kokoavat ihmisiä jonkin aiheen äärelle jakamaan osaamista. Kiltojen tilaisuudet ovat myös tärkeitä verkostoitumisen näkökulmasta.

Tekoälylähettiläs-toiminta on toinen esimerkki uusien taitojen välittämisestä. Toimintaan voi hakea kuka tahansa aiheesta kiinnostunut.

– Heille tarjotaan asiantuntijatilaisuuksia ja verkkosisältöjä uuden osaamisen hankkimiseksi. Ideana on oppia verkostona ja tehdä esimerkiksi yhteisiä kotitehtäviä. Kotitehtävät ovat koskeneet esimerkiksi sitä, miten muotoilemme tekoälyyn liittyvää oppimista arjen käytäntöihin tai miten tutustumme yhdessä viimeisimpiin tekoälyyn liittyviin ohjeistuksiin. Uusia oppeja käydään sitten läpi omassa tiimissä, Mikko Reijonen kertoo.

Tekoälylähettiläitä on tällä hetkellä yli 400.

Uutta opitaan myös mentorointiohjelmissa, työkierrossa sekä monimuotoisissa koulutuksissa ja valmennuksissa.

– Iso osa uuden oppimisesta tapahtuu kuitenkin työnteon arjessa. Vaikka esihenkilöillä on vastuuta osaamisen kehittämisessä, on myös työntekijällä tärkeä rooli oman osaamisensa johtamisessa, Reijonen kertoo.

Jokaisella olisi hyvä olla oman osaamisen kehittämissuunnitelma, johon on valittu osaamistarpeita, jotka parhaassa tapauksessa liittyvät konsernin nimeämiin strategisiin osaamisalueisiin.

– Johtamis- ja esihenkilörooleissa työskentelevillä on tärkeä rooli auttaa tunnistamaan kehityskohteita.

Myös OP Pohjolassa sovelletaan 70-20-10-mallia osaamisen kehittämisessä. Työnteon arjessa tapahtuvaa oppimista tehdään näkyväksi reflektoimalla eli pysähtymällä tunnistamaan opittua.

Asiakaskokemuksen parissa työskentelevä Tuija Åkerman kuuluu pariinkin OP Pohjolan kiltaan. Osaamistaan hän on päässyt kehittämään myös talon sisäisessä johtajuuskoulutuksessa, jonka käyvät kaikki johtamisrooleissa työskentelevät.

Kuvassa Tuija Åkerman

Neljän päivän kokonaisuus muutamilla Teams-koulutuksilla höystettynä on esimerkki perinteisemmin ymmärretystä ja toteutetusta osaamisen kehittämisestä. Koulutuksessa tutustutaan esimerkiksi OP Pohjolan johtamisen periaatteisiin. Yksi tällainen johtamisen periaate on kannustan oppimaan.

Johtamisrooleissa jo pitempään työskennelleelle Åkermanille koulutuksen parasta antia oli verkostoituminen. Koulutus kokosi yhteen eri rooleissa ja eri puolilla maata työskenteleviä kollegoita. Heistä monen juttusille on nyt helppo hakeutua.

Vaikuttava osa koulutusta oli tehtävä, jossa nimettyä kummiparia ja hänen osallistumistaan koulutuksessa tarkkailtiin ja annettiin päivän päätteeksi muiden kuullen myönteistä palautetta.

– Suomalaiseen kulttuuriin ei oikein kuulu palautteen antaminen ja jos sitä tuleekin, se on usein kriittistä. Harvemmin pysähdytään miettimään sitä, missä on hyvä, Åkerman sanoo.

Mikko Reijonen rohkaisee kysymään palautetta monipuolisesti omista sidosryhmistä.

– Palautteen avulla meistä jokainen voi saada tärkeää tietoa omista vahvuuksista ja kehityskohteista ja kehittää sen pohjalta omaa osaamistaan – joka päivä.

Teksti: Iida Ylinen Kuvat: Iida Ylinen / Wärtsilä, Adobe Photoshop

Artikkeli on julkaistu ASIA-lehdessä 4/2025.